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游击战的原则和类型
2007-05-25 19:00:54.0
游击战的原则和类型 作者：杰克·特劳特
从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小公司在巨头林立的市场中生存发展。
当然，公司规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采取防御战（后有详述），竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。管理资源网www.earm.cn
第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住的阵地
这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。
地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然地这样做的。
关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。
有人听说过一个叫做电脑视景（Computervision）的公司吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场。在CAD电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19领先于IBM公司，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路，游击队最需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使这个市场非常小。
在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车公司夺走了生意，但其战略并非是要切取竞争对手的位置，它的经销商更可能从债券销售处或珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的公司。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上，在太多的市场中，推出了太多的产品。
打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击公司有时候会忘记，为了支撑更大的组织机构，他们必须放弃游击据点而转入公开作战。
游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼攻击，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15万美元汽车的同时推出5万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。
第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的公司都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司所用的作战方法。管理资源网www.earm.cn
这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的案例就是这些学院课程的核心部分。然而游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越南却没有这些人员，实际上每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军一大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养和服务（一场恶战后会有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968年，美国在越南拥有54.3万人的部队，其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。
看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。
案例回顾：泽西联合银行在大品牌夹缝中焕发生机
在新泽西州，泽西联合银行（United Jersey）是排名第三的银行，第一、二名分别是首诚（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盘受到花旗、大通、华友、汉诺威和纽约市其他大银行的夹击，在南端则活在费城大银行--例如梅隆（Mellon）、第一宾州（FirstPennsylania）的阴影之下。
如何为泽西联合银行定位，以求在区域地盘取得主动？我们针对它那些大竞争对手，替泽西联合银行发展出一个战略定位：“办事快速”。这个战略有两个重点：一、利用大银行们与生俱来的弱点——反应缓慢；二、鼓励泽西联合银行围绕“办事快速”定位展开运作，形成环环相扣的战略配称。对于具体的运作，我们主要提出了七项重要的建议：
1、权力下移：银行将决定权一直交到当地层次，在整个州的十个商业银行中心，当地主管可以迅速地批准商业贷款。
2、交叉训练：训练银行人员，使之了解全部银行服务项目而不只是本位工作，遇到顾客询助，人人可即时给予答复。而银行的主管们，则得到一个印有“时间就是金钱”的铭牌，被要求放在桌上，提醒自己不要让顾客在他们桌旁苦等。
3、推广电子化：银行利用自己全州最大的民营自动取款机网络，号召顾客与该银行的电脑直接连线，咨询收支平衡与其他日常问题。
4、加速专用信箱服务：将银行的专用信箱填满顾客帐目，增加每天的支票收取频次。
5、增强终端机功能：客户可以通过装置就绪的终端机，快速得到不用现金的转帐批准。
6、提升反应性：不论是第一家处理新产品，或是在与竞争者的利率并驾齐驱，银行对顾客的融资需求都要尽心尽力，有所反应。
7、迁址：银行将公司总部迁设于普林斯顿，使自己位于该州的地理中心，让任何工商顾客不到一小时就能驾车抵达。
泽西联合银行还充分利了用电视广告来和顾客沟通，将那些大对手命名为“昏睡银行”，描述它们批准商业贷款总是慢吞吞地需要等待，其行动像是银幕上的慢镜头。印刷广告也突出“办事快速”的定位，“快速能赚钱”和“银行不应当让人久等”成为经典的广告标题。
新定位大获成功，在开始执行此计划一年之后，泽西联合银行宣布收入增加了26%。更重要的是，员工态度发生了转变。一位主管报告说：“太棒了，我们的人员都在全力以赴，我已看到巨大的改变，批准更快，没有一个人坐以待事”新定位成了泽西联合银行的旗杆，指引着他们不断地成为赢家。
第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
这一原则直接从格瓦拉（1956～1959年古巴革命的领袖，善于游击战）书中引来。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，它去占据新的定位时，不会像大公司那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处，假如某人是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而公司试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘，大公司的任何变动都会产生众多内部纷争。在小公司里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大公司里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
有时游击公司可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地，游击公司通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
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游击公司可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性商业刊物，就非常困难也非常昂贵，即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。然而各个城市的商业刊物在蓬勃发展，1979年地区商业刊物协会成立之时只拥有19家成员刊物，5年后达到了88家。
《克莱恩芝加哥商业报》（Crain's Chicago Business）是个典型的成功游击战例子。这份周报于1978年由克莱恩通讯公司（Crain Communications）开始发行，花了3年的时间就打入了黑人阶层，目前它有4万名订户，有令人赞叹的75%的续订率，据说税前利润率高达25%～30%。比起《商业周刊》80万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量听上去好像不算大，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6万名订户，因此至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。游击队并没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场以便赢得兵力优势。
几乎任何行业都有生动的游击战操作。比如说银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿（ChaseManhattan）和花旗（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战，它们获胜的关键在于强调本地化运作，并且从名字开始。比如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。
空运行业中也出现了一些游击战，有些公司成功了，更多的公司因试图扩大运营版图而失败。佛罗里达空运公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是两个例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线，他们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民航空公司没有资源同美国航空公司、联合航空公司、达美航空公司抗衡，它走向了坠落。
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另一种典型的游击战是吸引某特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。
一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志登载了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德·A·戈德赫什精明的眼光，他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样，《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》，其发行量不到100万份，只覆盖了美国500万企业中的一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。
有些游击公司把地理和人口战术结合在一起，《林阴道》杂志（Avenue）就是一个获得重大胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。
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另一个典型的游击战术是专注于某个特定行业。
有些电脑公司选择了专门行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套电脑系统，解决只在那个行业出现的问题。有时这个系统不仅包括特制的硬件，也包括特制的软件。位于加州桑尼维尔市的特奥德系统公司（Triod Systems），设计了一种电脑系统，专为汽车零部件批发商解决复杂的库存问题（一个典型的批发商存有2万汽车零部件，依靠卖方信贷为存货提供资金）。特奥德公司如今已经上市，年收入超过1亿美元，这对游击公司来说是项大业务了。
行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司，倘若把它的系统调配到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。
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许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，它们的销售额不会大到吸引大公司加入同一市场。
在过去10年里，美国汽车公司每年销售10万多辆吉普车，而通用汽车公司每年销售了相当于吉普车数量18倍的雪佛兰汽车。这样一来，通用汽车就没有理由推出吉普车型的产品，因为这样每年也就只可能增加3万或4万辆的销量。当然，美国汽车公司的军事思想还不过硬，它把在吉普车上赚的钱，都浪费在了同雪佛兰相抗衡的联盟（Alliance）和重奏（Encore）等轿车上了。
用单一独特产品发动游击战的另一个例子是天腾电脑公司（Tandem Computers），它主要生产容错型电脑，用于联机交易处理。该电脑名为“不间断系统”（NonStop），配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。
高端游击战管理资源网www.earm.cn
如今社会富足，高端市场上有很多游击公司。如史坦威钢琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小厨师食品加工器公司（Cuisinart），等等。
许多潜在的高端游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打入市场，他们担心新推出的品牌没有神奇性，不足以合理支撑其昂贵的价格。于是他们做出了妥协，以稍低的价格推出了产品，还为此降低了品质和特色。结果新产品更无法创造神奇性，也无法达到他们预想的销售额。
人们常混淆其中的因果关系。神奇性并不是创造高需求和高销售量的原因，高品质和高价位才会产生这种效果（神奇性），从而引发需求。高价位能在渠道中创造“关注度”，顾客会说，“看哪，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然这就给商家创造了一个机会，告诉顾客，产品贵在哪些地方，它是多么神奇。
要想成为高端游击队，必须有信念和勇气，要对创新产品的未来有信心，要有勇气以不知名的品牌推出这个产品。高端市场机会无穷，然而真正的机会不是10万美元的跑车和1万美元的手表，而是高档日用品。谁能买得起一辆法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是谁买得起5美元一磅的盐呢（是平常价格的20倍）？几乎谁都买得起。其中的诀窍并非只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值。
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在许多行业，发展同盟是一个常见的战略，特别是在一些行业，主导性的竞争者是由许多地方性的游击公司组成的。特许经营就是一个典型模式，它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的方式是，先制定出整个方案，然后交给各地的商人进行经营。麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来实现它。
自下至上的方式则更具创新性，这种方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的资源很少。21世纪不动产公司（Century 21）就是一个典型例子，该集团招纳既有的房地产中介公司加入它的全国性组织，以分享信息。21世纪不动产是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产中介公司的辖区跨入另一家公司的辖区。世界一流酒店组织（Leading Hotels of the World），由195家豪华酒店自愿组成，也是自下至上组织方式的一个成功例子。还有，由北美582家汽车旅馆组成的高质旅店（QualityInns）集团，也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键性问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。隔街相望的两家汽车旅馆可能是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而真正的竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手推广自己所在岛屿相比竞争对手所在岛屿的价值，而不应该自相残杀。
在这方面，商业结盟规划越来越多了，说明公司在界定真正的竞争对手方面越来越老道。搞懂商战的原则并不一定导致公司之间日趋敌对，有时正好相反。我们希望见到的更多的合作模式是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等等。兵力原则将促使游击队们联合起来，进行自保。
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在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却主导着阵地。以食品业为例，大公司寥寥可数，有卡夫公司（Kraft）、H·J.亨氏公司（Heinz）和好时公司（Hershey）。然而卡夫公司只是660家生产奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生产袋装泡菜的公司中的一家，而除了好时公司之外，还有864家糖果公司。
大多数公司都应该发动游击战。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼攻击，剩下的94家都应打游击战。
案例回顾：Stop & Shop超市将经营特色转化为战略优势
分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。
在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。
有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。
结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。
从中国到古巴，再到越南，历史事实证明了游击战的威力。在商业中，游击队也能拥有很多战术优势，使小公司在巨头林立的市场中生存发展。
当然，公司规模大小是相对而言的。美国最小的汽车公司（美国汽车）也比最大的剃须刀公司（吉列）大得多。然而美国汽车公司应该采取游击战，而吉列公司应该采取防御战（后有详述），竞争对手的规模比你自己的规模更重要。商战成功的关键在于，要针对你的竞争对手制定战术，而不要根据你自己的情况制定战术。管理资源网www.earm.cn
第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住的阵地
这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。
地理范围是达成这一目的的传统做法。在每个城镇中，你常常会看到比西尔斯（Sears）还大的百货店，比麦当劳还大的餐厅，比假日酒店（Holiday Inn）还大的酒店。本地商家销售的是迎合本地需要的商品、食品或服务，这不是什么新鲜概念，本地商家几乎是自然而然地这样做的。
关键在于，游击队要想成功，就必须把上述同样的思维应用在那些市场细分并非如此明显的情况下。比如劳斯莱斯（Rolls-Royce），它是汽车业中的高价游击队，它主导了售价超过10万美元的汽车市场。事实上它已经完全占有了这个市场，没人想和劳斯莱斯进行较量，因为：第一，这块市场太小；第二，劳斯莱斯拥有巨大优势，最起码在竞争初期是如此，优势属于“游击霸主”劳斯莱斯。
有人听说过一个叫做电脑视景（Computervision）的公司吗？在CAD（电脑辅助设计）工作站市场，它比IBM公司还强大。这就是一种典型的游击战略，即把力量集中于你能抵御行业领导者的一个利基市场或细分市场。在CAD电脑市场，电脑视景在市场份额上以21∶19领先于IBM公司，这一优势成为电脑视景公司管理层的首要关注点，他们不惜一切代价保住这一优势。当一个游击队开始在它的“本土”上打败仗时，很快就会走下坡路，游击队最需要市场领导地位所传达出的信任状，这比什么都重要，即使这个市场非常小。
在某种程度上游击战看起来像侧翼战，比如，有人会认为劳斯莱斯就是以高价位发动侧翼战。但是侧翼战和游击战之间有一点关键差别，侧翼战是在贴近领导者的位置刻意发动的进攻，其目标是夺取或切割领导者的市场份额。奔驰就对凯迪拉克发动了高价侧翼战，并且成功地从凯迪拉克手中夺走了大笔生意，使得凯迪拉克不得不推出塞维尔（Seville）来保护自己的地盘。劳斯莱斯则是真正的游击队，尽管它也可能从别的汽车公司夺走了生意，但其战略并非是要切取竞争对手的位置，它的经销商更可能从债券销售处或珠宝店手中抢生意。换句话说，劳斯莱斯的竞争对手是出售豪华游艇、别墅、珠宝和收藏品的公司。
游击性的公司应该把眼光放在多小的市场上呢？这里需要判断力，设法找到一块细分市场，小到足以让你成为领导者。然而人们总是倾向于反着干，即夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为专注在很小的市场上而破产，相反你常可以听到，有的公司因为过度扩张而解体，它们在太大的地理范围上，在太多的市场中，推出了太多的产品。
打游击战的公司很容易受到诱惑，把游击战改为侧翼战。换句话说，就是试图进一步贴近行业领导者，通过切取领导者的位置来提高自己的市场份额。比如，劳斯莱斯为何不推出便宜一点的汽车，以便从凯迪拉克、奔驰和宝马那里夺走生意？关键在于资源，游击队是否有足够的资源（资金和组织机构）承受不断升级的竞争呢？有时有，但通常是没有。游击公司有时候会忘记，为了支撑更大的组织机构，他们必须放弃游击据点而转入公开作战。
游击队想二者兼得，在保持游击队定位的同时发动侧翼攻击，就像有人建议劳斯莱斯继续销售15万美元汽车的同时推出5万美元的汽车。这种思维叫做“品牌延伸陷阱”，一个品牌无法支撑两个不同的概念，廉价劳斯莱斯会削弱其高价产品的声誉，而且也很少有人想买一辆廉价的劳斯莱斯以表虚荣。这仍然是个集中兵力的问题，从本质上来说，游击公司起步时力量有限。为了生存，游击队必须坚定抵制住分散兵力的诱惑，否则会自找失败。
第二条游击战原则：无论多么成功，绝不能像领导者那样行动
游击公司开始为其董事长配备第一辆凯迪拉克时，也是公司开始衰败之时。在越南战争中，假如美国能说服越南把他们的军官派到西点军校学习一下美军作战方法，美国就能在越南战争中获胜。多数进行游击战的公司都很幸运，它们的领导没有去哈佛商学院深造过，没有办法搬用通用汽车公司、通用电气公司和通用动力公司所用的作战方法。管理资源网www.earm.cn
这并不是说全球商学院造就不出优秀的领导人物，它们确实能为大公司造就优秀的领导人才，而大公司的案例就是这些学院课程的核心部分。然而游击战略和战术的本质却与《财富》500强企业的正确做法恰恰相反，游击战要想成功，需要不同的组织机构和不同的时间表。美国去越南打仗时，带去了无数的厨师、面包师、办事员、司机、牧师，还有公共关系官员。而越南却没有这些人员，实际上每一个越南士兵都有一把对付美军的枪。美军一大部分士兵都在搞后勤，承担管理职责，为作战士兵提供给养和服务（一场恶战后会有人给他们做一顿热腾腾的饭）。1968年，美国在越南拥有54.3万人的部队，其中只有8万人是作战人员，其余的都是后勤人员。
看一下大公司的组织系统。典型的情况是，一半以上员工的工作都是为其他员工提供服务，公司员工大军中只有少部分被指派到公司外，同真正的敌人——竞争对手进行交锋。有些公司员工工作多年，却从没有接待过一个顾客，也没有见过竞争对手的任何销售员，这些人就是美国公司中的“厨师和面包师”。游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，还应该抵制住诱惑，不去制定流于形式的组织系统、工作说明、KPI考核、职位升降系统，和其他一些配备。原则上，游击公司应该尽量做到全部人员投入前线，不留任何非战斗人员。
这种简单精干的组织方式，不只是一种把更多的兵力投入到前线的战术，还能极大提高游击队的行动速度，使之更快地响应市场变化。那些想建立稳固的游击地位的公司必须保持“灵敏快捷”，利用规模小的特点，迅速做出决策。同大公司竞争时，这就是一种宝贵的财富，大公司快速做出一个决策也需要职员花费6周时间，而普通决策则需要6个月。
案例回顾：泽西联合银行在大品牌夹缝中焕发生机
在新泽西州，泽西联合银行（United Jersey）是排名第三的银行，第一、二名分别是首诚（First Fidelity）和中大西洋（Midlantic）。更重要的是，它在北端的地盘受到花旗、大通、华友、汉诺威和纽约市其他大银行的夹击，在南端则活在费城大银行--例如梅隆（Mellon）、第一宾州（FirstPennsylania）的阴影之下。
如何为泽西联合银行定位，以求在区域地盘取得主动？我们针对它那些大竞争对手，替泽西联合银行发展出一个战略定位：“办事快速”。这个战略有两个重点：一、利用大银行们与生俱来的弱点——反应缓慢；二、鼓励泽西联合银行围绕“办事快速”定位展开运作，形成环环相扣的战略配称。对于具体的运作，我们主要提出了七项重要的建议：
1、权力下移：银行将决定权一直交到当地层次，在整个州的十个商业银行中心，当地主管可以迅速地批准商业贷款。
2、交叉训练：训练银行人员，使之了解全部银行服务项目而不只是本位工作，遇到顾客询助，人人可即时给予答复。而银行的主管们，则得到一个印有“时间就是金钱”的铭牌，被要求放在桌上，提醒自己不要让顾客在他们桌旁苦等。
3、推广电子化：银行利用自己全州最大的民营自动取款机网络，号召顾客与该银行的电脑直接连线，咨询收支平衡与其他日常问题。
4、加速专用信箱服务：将银行的专用信箱填满顾客帐目，增加每天的支票收取频次。
5、增强终端机功能：客户可以通过装置就绪的终端机，快速得到不用现金的转帐批准。
6、提升反应性：不论是第一家处理新产品，或是在与竞争者的利率并驾齐驱，银行对顾客的融资需求都要尽心尽力，有所反应。
7、迁址：银行将公司总部迁设于普林斯顿，使自己位于该州的地理中心，让任何工商顾客不到一小时就能驾车抵达。
泽西联合银行还充分利了用电视广告来和顾客沟通，将那些大对手命名为“昏睡银行”，描述它们批准商业贷款总是慢吞吞地需要等待，其行动像是银幕上的慢镜头。印刷广告也突出“办事快速”的定位，“快速能赚钱”和“银行不应当让人久等”成为经典的广告标题。
新定位大获成功，在开始执行此计划一年之后，泽西联合银行宣布收入增加了26%。更重要的是，员工态度发生了转变。一位主管报告说：“太棒了，我们的人员都在全力以赴，我已看到巨大的改变，批准更快，没有一个人坐以待事”新定位成了泽西联合银行的旗杆，指引着他们不断地成为赢家。
第三条游击战原则：随时准备撤退，游击队只要活下来就可以再战斗
这一原则直接从格瓦拉（1956～1959年古巴革命的领袖，善于游击战）书中引来。假如战局对你不利，就不要犹豫，赶快放弃你的阵地或产品。游击队没有那么多财力和人力浪费在败局已定的战斗中，应该尽快放弃残局，改道前进。
游击公司灵活紧凑的组织系统这时发挥出了优势，它去占据新的定位时，不会像大公司那样在内部产生痛苦和压力。头衔少、服务性员工少也是一大好处，假如某人是公司在拉丁美洲的执行副总裁，而公司试图放弃拉美市场，他会竭尽全力捍卫地盘，大公司的任何变动都会产生众多内部纷争。在小公司里，某个人基于直觉的想法就足以推出一个新产品，而在大公司里，同样的创意会被滞留埋没在公司委员会中长达数月。
有时游击公司可以挺进市场，接手别的知名品牌由于种种原因而放弃的阵地，游击公司通常行动迅速，能够填补这种市场空缺。纳利公司（Nalley）发现卡夫公司（Kraft）开始放弃蛋黄酱市场时，在9天的时间里就推出了自己的类似产品。位于肯塔基州路易斯维尔市的国际橡胶公司（International Rubber）当初是个小公司，现在却生产市场上最贵的子午线轮胎，通过优质轮胎经销商进行销售，而这些经销商在米其林公司（Michelin）放弃它的每镇一店的特许经销系统后曾愤愤不平。
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游击公司可以在本地攻击几乎任何全国性销售的产品或服务，这是一种经典的游击战术。
《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）和《福布斯》（Forbes）都是全国知名的商业刊物，要想再推出另一种全国性商业刊物，就非常困难也非常昂贵，即使投入上千万的资金，成功的把握也很小。然而各个城市的商业刊物在蓬勃发展，1979年地区商业刊物协会成立之时只拥有19家成员刊物，5年后达到了88家。
《克莱恩芝加哥商业报》（Crain's Chicago Business）是个典型的成功游击战例子。这份周报于1978年由克莱恩通讯公司（Crain Communications）开始发行，花了3年的时间就打入了黑人阶层，目前它有4万名订户，有令人赞叹的75%的续订率，据说税前利润率高达25%～30%。比起《商业周刊》80万份的发行量，《克莱恩芝加哥商业报》4万份的发行量听上去好像不算大，但是《商业周刊》在芝加哥市区只有3.6万名订户，因此至少在芝加哥，克莱恩击败了《商业周刊》。游击队并没有改变商战中的兵力法则，而是尽量缩小战场以便赢得兵力优势。
几乎任何行业都有生动的游击战操作。比如说银行业，几乎每个州或每个城市都有一些小银行，它们必须学习怎样同大银行竞争。在纽约市，一些像大通曼哈顿（ChaseManhattan）和花旗（Citibank）这样的大银行主导了金融领域，但一些小银行通过选择地域，也打了些漂亮的游击战，它们获胜的关键在于强调本地化运作，并且从名字开始。比如，泽西联合银行（United Jersey）和长岛信托银行（Long Island Trust）。
空运行业中也出现了一些游击战，有些公司成功了，更多的公司因试图扩大运营版图而失败。佛罗里达空运公司（Air Florida）和米德威公司（Midway）就是两个例子。人民航空公司（PEOPLExpress）以低价位发动游击战，后来却购进了更多的飞机，开设了更多的航线，他们以牺牲最初赖以成功的灵活性为代价，从游击战转入了侧翼战。由于人民航空公司没有资源同美国航空公司、联合航空公司、达美航空公司抗衡，它走向了坠落。
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另一种典型的游击战是吸引某特定人群，比如以年龄、收入、职业等划分的顾客群。
一份叫做《有限公司》（“Inc.”）的刊物代表了这种人口游击战。《有限公司》是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后，获得了巨大成功。在发行的头一年里，杂志登载了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。《有限公司》的成功要归功于它的创始人伯纳德·A·戈德赫什精明的眼光，他意识到，全国性的商业刊物并不像表面显现的那样，《商业周刊》其实应该叫做《大企业周刊》，其发行量不到100万份，只覆盖了美国500万企业中的一小部分。《有限公司》是头一家进军前人未探索过的面向小企业的刊物。
有些游击公司把地理和人口战术结合在一起，《林阴道》杂志（Avenue）就是一个获得重大胜利的例子，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层。
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另一个典型的游击战术是专注于某个特定行业。
有些电脑公司选择了专门行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套电脑系统，解决只在那个行业出现的问题。有时这个系统不仅包括特制的硬件，也包括特制的软件。位于加州桑尼维尔市的特奥德系统公司（Triod Systems），设计了一种电脑系统，专为汽车零部件批发商解决复杂的库存问题（一个典型的批发商存有2万汽车零部件，依靠卖方信贷为存货提供资金）。特奥德公司如今已经上市，年收入超过1亿美元，这对游击公司来说是项大业务了。
行业游击战成功的关键是窄而深，绝不能广而浅。进行行业游击战的公司，倘若把它的系统调配到其他行业中，它必定会面临众多麻烦。
产品游击战管理资源网www.earm.cn
许多游击公司专注在单一品种、独特产品的小市场上，以此赢利。这样，它们的销售额不会大到吸引大公司加入同一市场。
在过去10年里，美国汽车公司每年销售10万多辆吉普车，而通用汽车公司每年销售了相当于吉普车数量18倍的雪佛兰汽车。这样一来，通用汽车就没有理由推出吉普车型的产品，因为这样每年也就只可能增加3万或4万辆的销量。当然，美国汽车公司的军事思想还不过硬，它把在吉普车上赚的钱，都浪费在了同雪佛兰相抗衡的联盟（Alliance）和重奏（Encore）等轿车上了。
用单一独特产品发动游击战的另一个例子是天腾电脑公司（Tandem Computers），它主要生产容错型电脑，用于联机交易处理。该电脑名为“不间断系统”（NonStop），配有两个处理器，如果其中一个出现故障，还可以由另一个继续运行。
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如今社会富足，高端市场上有很多游击公司。如史坦威钢琴（Steinway）、君皇手表（Concord）、小厨师食品加工器公司（Cuisinart），等等。
许多潜在的高端游击公司总是犹豫，不知该不该以高价打入市场，他们担心新推出的品牌没有神奇性，不足以合理支撑其昂贵的价格。于是他们做出了妥协，以稍低的价格推出了产品，还为此降低了品质和特色。结果新产品更无法创造神奇性，也无法达到他们预想的销售额。
人们常混淆其中的因果关系。神奇性并不是创造高需求和高销售量的原因，高品质和高价位才会产生这种效果（神奇性），从而引发需求。高价位能在渠道中创造“关注度”，顾客会说，“看哪，他们的产品价位怎么那么高？”他们接着会问为什么。当然这就给商家创造了一个机会，告诉顾客，产品贵在哪些地方，它是多么神奇。
要想成为高端游击队，必须有信念和勇气，要对创新产品的未来有信心，要有勇气以不知名的品牌推出这个产品。高端市场机会无穷，然而真正的机会不是10万美元的跑车和1万美元的手表，而是高档日用品。谁能买得起一辆法拉利（Ferrari）呢？没多少人能买得起。但是谁买得起5美元一磅的盐呢（是平常价格的20倍）？几乎谁都买得起。其中的诀窍并非只把盐的价位定到5美元，而是要给产品加入某些特色，使其物有所值。
发展同盟管理资源网www.earm.cn
在许多行业，发展同盟是一个常见的战略，特别是在一些行业，主导性的竞争者是由许多地方性的游击公司组成的。特许经营就是一个典型模式，它以统一的品牌名建立起一个全国连锁网络，但是所有权和控制权属于地方。这种战略可以有以下两种方式：自上而下和自下至上。
自上而下的方式是，先制定出整个方案，然后交给各地的商人进行经营。麦当劳、必胜客、假日旅馆和可口可乐就是几个典型的例子。用另一种说法，就是你有一个构思，然后招募一个游击队来实现它。
自下至上的方式则更具创新性，这种方法能制造出一些巨大成功，而它起步所需的资源很少。21世纪不动产公司（Century 21）就是一个典型例子，该集团招纳既有的房地产中介公司加入它的全国性组织，以分享信息。21世纪不动产是个很好的构思，因为售房和购房常常都涉及从一个房地产中介公司的辖区跨入另一家公司的辖区。世界一流酒店组织（Leading Hotels of the World），由195家豪华酒店自愿组成，也是自下至上组织方式的一个成功例子。还有，由北美582家汽车旅馆组成的高质旅店（QualityInns）集团，也是如此。
在发展同盟时，你要问自己一个关键性问题：“竞争对手是谁？”有时你的对手是你的近邻，有时不是。隔街相望的两家汽车旅馆可能是劲敌，其中一家旅馆就有充足的理由加入像高质旅店这样的连锁旅馆。还有一种情况，假如两家旅馆位于加勒比海的一个岛上，而真正的竞争对手来自几百里之遥的另一个岛屿，那么这两家旅馆就应该联手推广自己所在岛屿相比竞争对手所在岛屿的价值，而不应该自相残杀。
在这方面，商业结盟规划越来越多了，说明公司在界定真正的竞争对手方面越来越老道。搞懂商战的原则并不一定导致公司之间日趋敌对，有时正好相反。我们希望见到的更多的合作模式是联盟，比如产品联盟、地区联盟、消费群体联盟等等。兵力原则将促使游击队们联合起来，进行自保。
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在任何行业中，大部分公司都应该采取游击战。大公司可能占据新闻版面，然而小公司却主导着阵地。以食品业为例，大公司寥寥可数，有卡夫公司（Kraft）、H·J.亨氏公司（Heinz）和好时公司（Hershey）。然而卡夫公司只是660家生产奶酪的公司中的一家，亨氏公司是380家生产袋装泡菜的公司中的一家，而除了好时公司之外，还有864家糖果公司。
大多数公司都应该发动游击战。一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼攻击，剩下的94家都应打游击战。
案例回顾：Stop & Shop超市将经营特色转化为战略优势
分销渠道是商业中最活跃的部分，它带领着商业潮流，在该领域到处都是游击队。当然，它们必须要找到方法使自己与其他游击队员区别出来，否则很难生存。Stop & Shop是美国东北部一家很大的连锁超市，他们就面临这样的巨大压力。有一个超市价格比他们低，还有一个超市产品比他们更有档次、质量更好，而价格也算相当合理。他们处于一个两面夹击的尴尬状态。
在探讨战略的过程中，我们发现Stop & Shop有一个突出的经营特色，那就是他们实实在在的价格。他们不管从供货商那里争取到多大的价格空间，也只取固定的一个合理比例作为毛利，不管他们采购到了多么难得的商品，他们也不会加价，还是坚持那个固定的比例。据此，我们建议他们可以利用自己的这一经营特色建立起区隔于竞争对手的战略定位。也就是说，他们对于生意是非常诚实的，实在的。那么如何让顾客感知到这一切呢？我们的答案是：“价格透明化”，这种“透明”可以区隔于它的两个竞争对手。
有了“价格透明”的定位之后，该公司进行了一系列的重整。Stop & Shop开始把发生在货架后面的故事告诉顾客，它要做些什么才能够保证顾客得到最好的产品，而且支付非常实在的价格。它告诉顾客，它是如何让鱼变得新鲜，并保持所有产品的质量，而它的成本是多少、毛利是多少，等等。很多东西是人们不知道的，人们不知道超市到底如何来进行运作，那Stop & Shop来告诉他，它是如何为顾客寻找到好的东西，怎样定一个实实在在的价钱。
结果非常成功。Stop & Shop的CEO罗伯特专程给我们发了一封感谢信，他说：“在我们进入变革期的关键时刻，是您与我们共度——您的知识无价。我们现在获得了提升和利润，你们应得一份功劳。”实际上是“价格透明”的定位挽救了这个公司，当一个欧洲集团要购买他们的时候，它付出了29亿美元。一个定位使得Stop & Shop加强了在市场的位置，而最终也使公司在出售时获得了非常高的价格——非常透明的高价。
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